Nel precedente articolo ci siamo soffermati sul piano strategico da elaborare e monitorare.
Mentre le funzioni ed i reparti hanno propri target e propri KPI, più “vicini” alla produzione, alla relazione con il cliente o alla gestione del magazzino, la Direzione si dovrebbe soffermare:
- su alcuni indicatori chiave desumibili dal bilancio o dall’ERP
- e sul bilancio stesso, opportunamente riclassificato.
Facciamo immediatamente una precisazione: l’analisi a consuntivo ci serve se la decliniamo in chiave prospettica, per leggere cosa abbiamo fatto di “buono” – quindi da mantenere o rafforzare – e cosa invece dobbiamo migliorare perché “non buono”.
Lo sforzo analitico deve guardare l’orizzonte e la tendenza è al miglioramento nel futuro.
Io personalmente guarderei ai 4 reparti del bilancio, ricavi e costi, attivo, passivo, ponendo attenzione alle loro interdipendenze.
Ricavi
I ricavi rappresentano il valore che avete trasmesso ai vostri clienti, appagando i loro bisogni.
Le varie situazioni di crisi incideranno sulla mia proposta? in che modo?
È importante individuare immediatamente il prodotto/servizio meno performante o addirittura che assorbe liquidità, per cui si devono attuare azioni e rimedi.
A tal fine è utile utilizzare strumenti quali l’ERP e la CRM.
Suggerimento: eseguite delle proiezioni segmentando il fatturato per cliente e per prodotto, per cui potrete definire il volume di produzione per gamma di prodotti, la relativa marginalità, i piani di pagamento.
Ogni proiezione modifica il vostro piano di tesoreria e quindi va valutata con cura.
Costi
Oggi assistiamo ad un aumento dei costi variabili nei confronti dei quali l’azienda ha poche armi a disposizione, specialmente nel breve periodo. Nessuna PMI può ridurre il costo dell’energia o delle materie prime.
Per quanto riguarda i costi fissi, sarà anche banale, ma è necessario periodicamente monitorare il loro andamento, riducendoli a parità di prestazioni ottenute sia in una situazione di crisi sia in fase di crescita.
Attenzione ai tagli lineari che sacrificano le spese per ricerca e sviluppo o il personale. Queste risorse sono importanti per rifondare la vostra prossima proposta di valore.
Management dei crediti
È utile suddividere i crediti per aging, per importanza del cliente, per dimensione, per scadenza, iniziando dai più vecchi per attivare il recupero. Un monitoraggio assiduo dovrebbe evitare di avere crediti con una certa anzianità, specialmente se di modesto importo.
Meglio un buon piano di rientro che nessuna entrata.
Non aspettate gli insoluti, ma fate la lista dei crediti più a rischio e chiamate. State in contatto con i clienti. Questo diventerà importante per le successive relazioni con gli istituti di credito a cui presentare piani per la liquidità. Se sono già pronti, accorcerete l’iter burocratico.
– controllate le disponibilità immediate che avete e sommatele alle linee di credito ed ai crediti in base ai piani di rientro: scoprirete il vostro tesoretto ed i cuscinetti di cui potrete avvantaggiarvi.
La “risorsa scarsa” va usata con estrema intelligenza. Siate razionali e cinici.
Management delle uscite,
Fate un lavoro simile a quello dei clienti, quindi suddividete i fornitori in base alla natura, qualità, aging, chiave strategica.
Individuate delle soluzioni per rinegoziare i debiti originari e per renderli compatibili e “sincronizzarli” con la capacità di generazione di liquidità dell’azienda.
Ristrutturare i debiti significa rinegoziare temporalmente ogni singola passività in modo tale che l’azienda riesca a generare della liquidità sufficiente per il rimborso. Mettetevi nei panni dei vostri creditori ed evitate frasi come “adesso non so, ne riparliamo tra tre mesi, se tutto va bene”.
Date un’occhiata:
– ai sostegni governativi o territoriali di qualsiasi natura e
– sentite i vostri istituti di credito, per le moratorie già oramai conosciute, ma in fase di proroga, sia per le loro autonome iniziative.
Attenzione a fare altro debito, che non sia a servizio delle dilazioni concesse o al calo provvisorio del fatturato.
Date un occhio anche al magazzino alle scorte che forma il “capitale circolante”. L’aumento del capitale circolante porta all’aumento di fabbisogno di liquidità, che deriva dall’incremento di crediti commerciali e dall’aumento del magazzino.
In questo caso, una politica già affermata di gestione delle scorte, potrebbe permettere azioni più rapide rispetto a chi oggi non conosce l’entità e la composizione del proprio magazzino.
Non perdete l’opportunità di organizzare la vostra azienda, dotandola delle migliori best practice e integrando strumenti digitali che facilitano molte operazioni di analisi e reporting.
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